Clinia a été fondée par trois cofondateurs et incorporée en société en mars 2016, il y a plus de neuf ans. Dès le départ, l’équipe de leadership a manifesté un fort engagement envers les principes de transparence, d’autonomie et de responsabilité. Cette orientation s’est renforcée lorsque notre directrice Talents et Culture, qui avait étudié en profondeur le concept d’entreprise libérée, a rejoint Clinia en 2019.

À mesure que la culture s’est affirmée, l’idée de devenir une entreprise libérée a émergé naturellement, comme une extension des valeurs fondatrices.

Une entreprise libérée est une organisation qui donne à ses membres l’autonomie, la responsabilité et la liberté de prendre des décisions sans hiérarchie rigide. Elle s’appuie sur la confiance, la transparence et une mission partagée pour stimuler la performance et l’engagement, plutôt que sur le contrôle et la bureaucratie.

Quand une entreprise est encore petite, appliquer ces principes va de soi. Les interactions quotidiennes facilitent la prise de décision et permettent de rester naturellement alignés sur les objectifs, la confiance est palpable et chacun dispose d’une grande autonomie.

Mais la croissance change l’équation. Clinia est passée de trois membres en 2016 à quarante en 2025. À mesure que l’effectif augmente, de nouvelles personnes arrivent sans avoir connu la phase de fondation de la culture. La communication s’éparpille, les décisions prennent plus de temps et maintenir l’alignement devient plus difficile. Le sentiment de liberté ne disparaît pas, mais il se transforme, devient plus fragile et parfois même une source de friction.

Quand l’équilibre vacille, le premier réflexe est souvent de revenir à un modèle traditionnel. Rester fidèle au principe de libération est un défi constant et demande deux fois plus d’efforts quand les temps sont durs. Si la direction tombe dans des comportements guidés par l’ego, le modèle devient presque intenable. Il exige de la générosité, du temps et de la détermination. Mais surtout, la vision doit rester claire, car sans clarté, l’alignement s’érode rapidement.

Voici un aperçu des dilemmes auxquels Clinia est confrontée, entre les principes de l’entreprise libérée et les défis liés à la croissance.

Les dilemmes de la croissance

Autonomie vs alignement: Dans une petite entreprise, autonomie et alignement vont souvent de pair. Mais à mesure que l’organisation grandit, la prise de décision individuelle risque de fragmenter l’ensemble. Concilier liberté individuelle et cohérence collective devient un art à maîtriser au fil de la croissance.

Confiance vs structure: Les entreprises libérées reposent sur la confiance. Pourtant, la croissance impose tôt ou tard la mise en place de processus formels pour la budgétisation, la conformité ou la coordination. Le défi est d’introduire de la structure sans miner la culture.

Vitesse vs inclusion: Dans une entreprise libérée, l’enjeu n’est pas de rallier tout le monde à chaque décision, mais de permettre à la personne la mieux placée d’agir sans être ralentie par les strates d’approbation. Avec la croissance, cet idéal devient plus exigeant: il faut apprendre à déléguer le pouvoir de décision à des collègues qu’on connaît parfois peu, ou dont on ne voit qu’une partie du travail. L’entreprise libérée ne vise pas le consensus, mais la participation éclairée de tous les membres potentiellement impactés par une décision. C’est cette nuance qui lui permet de rester agile, tout en tirant sa force de la diversité des voix qui la composent.

Transparence vs focalisation: La transparence radicale donne du pouvoir aux membres, mais à grande échelle, elle peut saturer les membres d’information. Le défi n’est plus de « tout partager », mais de « partager ce qui compte ». Trop d’information crée du bruit; trop peu mine la confiance.

Et derrière ces dilemmes se cachent les questions les plus difficiles:

• Sans titres ni hiérarchie, qui tranche?

• Si personne n’est officiellement responsable, qui garantit la livraison?

Pourquoi choisir la voie la plus exigeante?

Pourquoi persister dans ce modèle alors qu’il serait plus simple de revenir à un modèle classique? Parce que les bénéfices sont trop précieux pour être abandonnés. Voici les plus marquants parmi ceux que nous avons observés:

• Les membres trouvent plus de sens dans leur travail, se sentent motivés et s’engagent davantage;

• Ils assument la responsabilité de leur travail et collaborent efficacement;

• Ils atteignent un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle;

• Le lieu de travail devient plus sain, plus humain et plus solidaire;

• Les équipes prennent le temps de réfléchir, de créer et d’innover, et s’adaptent plus efficacement au changement;

• Les leaders collaborent mieux et démontrent une réelle résilience;

• Les produits et services gagnent en qualité et en impact;

• La transparence et la confiance augmentent à l’échelle de l’organisation;

• Le travail s’aligne plus étroitement sur la mission de l’entreprise;

• La culture d’entreprise et la marque employeur se renforcent, permettant d’attirer et de fidéliser les meilleurs talents.

Cette philosophie reste, à nos yeux, le moyen le plus sûr de construire une entreprise pérenne et dynamique.

Naviguer à travers ces dilemmes: quelques pistes de solution

Il n’existe pas de formule parfaite, mais certaines pratiques nous aident à gérer ces tensions:

• Ancrer l’autonomie dans la clarté. La liberté ne fonctionne que si la vision et la structure sont explicites. Processus, documentation et méthodes de travail constituent l’ossature de l’autonomisation. C’est pourquoi nous avons beaucoup investi dans la clarification de notre vision et de nos feuilles de route, afin que chaque membre connaisse les objectifs, les priorités et les limites dans lesquelles il peut prendre des décisions en toute confiance.

• Intégrer une rétroaction constante. La vision, la structure et les principes directeurs sont esquissés dans une première version, qui se consolide au fil des itérations et s’enrichit par les retours de l’équipe. Chez Clinia, nous en faisons une habitude: démos régulières, rapports d’avancement partagés et appels ouverts à contribution garantissent que notre travail évolue en phase avec nos objectifs et les perspectives de l’équipe.

• Faire évoluer nos rituels. Nous en préservons l’esprit d’ouverture et de partage, tout en adaptant la forme à notre croissance. Certaines réunions plénières deviennent des assemblées par projets. Dans certaines équipes, les démos, autrefois intégrées aux rétrospectives, sont devenues des cérémonies à part entière. Les réunions hebdomadaires changent d’animateur à tour de rôle pour donner une voix à chacun. Nous maintenons volontairement des rituels comme le Clinia Day, où l’entreprise se réunit chaque année pour réfléchir à sa vision et à ses valeurs, ou encore les clubs sportifs qui favorisent la camaraderie, tout ceci garantissant que les liens entre les membres et la culture perdurent dans la croissance.

• Donner une voix à chacun. Il n’est pas nécessaire d’avoir un rôle de manager pour contribuer à l’évolution de l’entreprise. Les lunch & learns, les groupes de travail DEI, les cercles de recherche ou encore les revues de rétroaction ouvrent des espaces de participation.

• Pratiquer la transparence radicale, avec discernement. Nous ouvrons des canaux Slack pour chaque projet, avec des mises à jour régulières, afin que chacun puisse suivre s’il le souhaite sans se sentir submergé. Pour nous, la transparence ne se limite pas à rendre l’information accessible: elle consiste également à aborder les sujets sensibles, à exprimer ses frustrations et à créer des espaces de discussion pour ce qui serait autrement passé sous silence. Cet effort délibéré permet de traiter les questions difficiles ouvertement et de manière constructive, plutôt que de les dissimuler.

• Impliquer tous les membres dans le budget. Chaque membre de l’organisation est consulté et encouragé à participer au processus budgétaire annuel. Tous peuvent proposer des dépenses liées aux outils, formations ou à l’embauche de consultants, qui sont ensuite examinées et validées, ce qui assure transparence et responsabilité partagée dans les choix financiers.

• Instaurer une rétroaction à 360°. Les retours portent tant sur le leadership que sur la collaboration au sein des différentes équipes de travail. En offrant à chacun la possibilité de donner et de recevoir une rétroaction constructive, nous renforçons la collaboration, favorisons le développement personnel et consolidons l’alignement au sein des équipes.

• Conduire des évaluations de croissance collaboratives. Ces séances sont centrées sur l’évaluation du développement des compétences et de la progression professionnelle. Elles réunissent à la fois le responsable d’équipe et certains membres, favorisant un dialogue constructif. Les ajustements de rémunération découlent naturellement de ces évaluations, contribuant ainsi à renforcer l’équité, la transparence et la compréhension de l’impact de la performance et du développement sur la rémunération.

• Maintenir le dialogue vivant. La libération n’est pas un modèle figé, c’est une pratique en mouvement. À mesure que l’entreprise évolue, ses habitudes doivent évoluer aussi. L’approche la plus saine consiste à anticiper le changement et à revoir les pratiques avant qu’elles ne s’épuisent.

Vivre dans la tension

La leçon la plus précieuse que nous retiendrons sans doute est que ces dilemmes ne sont pas faits pour être « résolus » une bonne fois pour toutes. Ce sont des tensions à apprivoiser, des signes que l’organisation respire, apprend et se transforme en permanence.

Une entreprise libérée en croissance sera toujours confrontée aux équilibres délicats entre liberté et cohérence, confiance et structure, rapidité et inclusion, autonomie et alignement. L’objectif n’est pas de les supprimer, mais de réinventer en permanence la manière de les maintenir et de les articuler.

Chez Clinia, nous voyons la philosophie de l’entreprise libérée à la fois comme une boussole et un défi. Elle nous ancre, aux côtés de notre certification B Corp, en nous rappelant pourquoi cet effort en vaut la peine. Elle s’apparente parfois à une navigation contre des vents contraires, mais c’est une lutte saine, qui exige vigilance, écoute et leadership conscient. Et en retour, elle crée un lieu de travail où chacun peut s’épanouir.

Pour en savoir plus

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2. Khoury M. The liberated firm: An integrative approach involving sociocracy, holacracy, spaghetti organization, management 3.0, and teal organization. J Clean Prod. 2024;380:135129. doi:10.1016/j.jclepro.2023.135129. sciencedirect.com

3. Poli É. From liberated leader to shared leadership: a process of transformation in liberated companies. J Org Design. 2024;13(3):89–103. doi:10.1007/s41469-024-00169-x. management-aims.com

4. Pastier K. Beyond democratic degeneration: horizontal and liberated organizations in practice. Org Stud. 2024;45(5):789–810. doi:10.1177/0143831X231223696.